Årets julklappstips för H&M-Investerare!

Boken handelsmännen handlar om H&M:s historia, grundaren och entreprenören Erling Persson och fram till 2001. Man får veta väldigt mycket om klädbranschen, tillväxten, företaget H&M och framför allt om hur H&M kunde växa så att de blev en av Sveriges och världens mest framgångsrika klädkedjor. Det är en bok som jag rekommenderar starkt till alla som vill veta mer om H&M och klädbranschen.

Tidigare kunde man inte köpa den och själv har jag lyckats komma åt ett gammalt ex. på internet. Men Bloggaren Växjöinvesteraren och Defensiven har skrivit att den numera finns att köpa hos Bokus. Kanske går den också att beställa hos andra bokhandlare som Adlibris? För er som inte har lust att köpa boken går det säker att hitta i närmaste bibliotek eller via fjärrlån.

Det som är mest intressant att man får många förklaringar till varför H&M är så ”annorlunda” på ett positiv sätt än tex: andra börsbolag. Då tänker jag framför allt på den höga soliditeten, enorma kassan, försiktiga tillväxten osv. Här har jag försökt att ta med några av mest intressanta stycken ur boken som ger bra förklaring till dessa frågor. Det blev en längre text än jag trodde men det blir säkert ett läsvärt inlägg för många H&M-investerare:

Nära att H&M gick i konkurs
Redan hösten 1948 höll det på att gå åt skogen ordentligt då Erling Persson fick en handfast lektion i modeindustrins nyckelfullhet. I Paris lanserade den unge designern Christian Dior sin ”New Look”, som bland annat kännetecknades av ett slankt och enkelt dammode med längre kjolar än tidigare. Impulserna spreds snabbt över hela västvärden och nådde ändå till Västerås där ”hela lagret blev omodernt”, för att citera Erling Persson. I det lägret var det verkligen tur att den ”gamla” butiksrörelsen gav ett stabilt vinst- och kassaflöde. ”Hennes hade aldrig funnits utan Penn-Specialisten”. Säger Inge Stjernquist. ”De första två tre åren var stödet därifrån helt avgörande”. ”Diorkrisen” hade understrukit för Erling Persson hur viktigt det var att driva en kontrollerad expansion med en sund finansiell bas. Inköpen måste vara de rätta och lagren fick inte bli för stora. Att det kostade pengar varje extra dag ett plagg låg osålt var en insikt som skulle sätta spår i hans filosofi hädanefter.

Inspiration till tidiga H&M
Ett riktmärke som Erling Persson haft ögonen, alltsedan han studerat hur amerikanska Lerner arbetade, var att kunna hålla 30 procent lägre priser än konkurrenterna. Även om påslagen var mindre för varje plagg skulle den ökade försäljningen väga upp detta med råge och vinsten stiga……//…...Under sina besök i Tyskland fick Erling Persson också upp ögonen för den holländska kedjan C &A, som blev en förebild när det gällde att få snurr på lagret och göra genomtänkta inköp.

Egen Märke & Pris
Kraftmätning mellan gamla hederliga varumärken och de nya som detaljisterna själva lanserar pågår över hela fältet. Inom dagligvaruhandeln utnyttjar globala jättar som Ahold (ICA:s nya huvudägare), Carrefour och Wal-Mart sin inköpsstyrka till att både bygga upp egna sortiment och pressa fram bättre villkor av multisar som Coca-Cola, Heinz och Procter & Gamble. Terrorbalansen övergår ibland i öppet krig, som när Storbritanniens största dagligvarukedja Tesco började sälja direktimporterade Levi´s betydligt billigare än jeansjättens vanliga återförsäljare. Sådana konflikter slipper numera H&M, tack vare sin nästan renodlade modell, som ger full kontroll över både varumärke och prissättning.

Butikslägen - Viktig pusselbit
Men även nykomlingar med lockande loggor och maffiga marknadsföringsresurser har ett antal andra hinder att komma över om de över hela fältet ska kunna matcha H&M:s kombination av pris, modegrad och kvalitet. Och när detta är gjort gäller det också vara på plats där de potentiella kunderna finns. Den knappa tillgången på bra butikslägen har varit ett bekymmer under H&M:s frammarsch, men fungerar också som ett skydd när man väl lyckats komma över sin drömadress….//….. Att marknaderna är ”mogna” är alltså något relativt, vilket betyder att exempelvis en accelererad strukturomvandling eller en liberalare fastighetsmarknad plötsligt kan öppna nya möjligheter även där. Men H&M har inte dagdrömt om sådana förändringar och heller inte fallit för frestelsen att acceptera sämre lägen eller försöka köpa nya marknadsandelar med stora företagsförvärv. I stället har man använt sina surt förvärvade miljarder till att skumma grädden av nya marknader – något som många skulle vilja men ytterst få lyckats med.

H&M tidiga tillväxtmål
(Första butiken i Stockholm) Vid öppningen den 22 april 1954 sträckte sig kön långt förbi den första Hennesbutiken, ja ända ner till Stureplan. ”Folk slogs om kläderna och fyra poliser fick hjälpa till att hålla ordningen utanför”, minns Ulla Ingerdal…….//……Inge Stjernqvist utformade successivt en modell för att balansera ständigt nya öppningar med kraven på lönsamhet och självfinansiering. Goda vinster och egna pengar i kassan var ett villkor för att man skulle kunna slå till snabbt, antingen det gällde att skaffa en ny lokal eller att köpa in nya kläder för att de gamla blivit obsoleta. ”Vi räknade ut baklänges att vi kunde växa med 20 procent om året” säger Inge Stjernqvist. ”Det var vad vi orkade med finansiellt och organisatoriskt, det gällde ju att hitta folk också”. Helt avgörande för vinsten var förstås inköpen. Kläderna måste både vara i konsumenternas smak och inköpta till rimligt pris, det var ju företagets i särklass största kostnadspost. Med ett påslag om 50 procent kunde den första sedan säljas för 29,90. Från överskottet på 33 procent av försäljningspriset skulle sedan alla övriga kostnader dras innan det blev någon vinst som kunde läggas i kassan för fortsatt expansion

H&M vs. KappAhl
Det var runt skiftet mellan 60- och 70-tal, som Erling Persson definitivt akterseglade de inhemska konkurrenterna. Var och en de ledande klädkedjorna Hennes, Kapp-Ahl och Gulins växte stadigt, och nog marknadsandelar från varuhus och mindre handlare. Men nu började man kunna ana vem som skulle bli den långsiktige vinnaren i tättrion. Redan 1968 hade Hennes en liten ledning och omsatta dryga 100 miljoner kronor, mot 85 för Gulins och drygt 80 för Kapp-Ahl. Men fem år sedan skulle Hennes vara lika stort som de två konkurrenterna tillsammans…….//…. Olivecrona beskriver Ahl som en ”hård chanstagare” och noterar att hans företag har en anmärkningsvärt svag finansiering jämfört med Erlings Perssons. I kontrast till denna yvighet står den starkt koncentrerade Persson, som förklarar framgången med: ”Vi tänker, drömmer och sover kläder”. Ödmjukt säger han att det är en ”primitiv hantering” man ägnar sig åt, detta att köpa och sälja. Desto viktigare då att denna banala business drivs på rätt sätt, och i Perssons värld är det snabbheten som genomsyrar allt, från inköp och lageromsättning till bearbetning av försäljningsdata…..//….. Både Bekå-köpet och starten av Mauritz är exempel på Erling Perssons ständiga, och fördomsfria, jakt efter nya källor till fortsatt tillväxt. Det var sådana ändamål han sett till att bygga upp sin starka finansiella ställning. I stället för att som Per-Olof Ahl (Kapp-Ahl) behöva snegla på vad bankerna skulle säga kunde han med egna pengar klippa till snabbt, och ta allt större bitar åt gången. Åratal av dygdigt beteende fick nu sin belöning”. Men han framstod aldrig som någon egentlig anhängare av stora företagsköp och fusioner, som bland många företagsledare var en patentmedicin redan då. Att växa organiskt, steg för steg, var ett invant beteende som från början bottnade i den finansiella försiktigheten, att rätta munnen efter matsäcken.

H&M:s börsintroduktion
Alla anställda hade förtur att köpa högst fem aktier till samma pris som övriga spekulanter, det vill säga 375 kronor, och kunde dessutom låna drygt halva köpeskillingen av S-E-Banken, som stod bakom emissionen. De som nappade på erbjudandet fick ingen anledning att ångra sig. De som inte sålde något längs vägen hade våren 2001 aktier för cirka 3 miljoner koronor, och de fem aktierna har genom ständiga uppdelningar (så kallade splittar) förvandlats till 17 000 stycken……//……..H&M nu hade en vinstmarginal (resultats andel av nettoomsättningen) på nära 6 procent före skatt, vilket var ovanligt bra för en detaljhandelsföretag. Såg man bara till den löpande verksamheten, och tog bort nyetableringskostnaderna, hamnade den på 8 procent. Experterna hade nog haft på känn att klädkedjan gick ovanligt bra. Åren innan Erling Persson AB ofta hamnat bland de främsta på Veckans Affärers lista över de lönsammaste företagen – mätt som avkastning på kapitalet. Med den blygsamme ägaren brukar säga att marginalerna inte var så märkvärdiga, bara någon procent av omsättningen. Den stora skillnaden var att man använde mycket mindre kapital än konkurrenterna, genom att omsätta lagren snabbt och inte binda upp pengar i egna fastigheter. Det var fortfarande sant att H&M var kapitalsnålt i det avseendet…..//….Börsoraklerna på såväl Affärsvärlden och Veckans Affärer var också lite avvaktande och bland investerarna var opinionen delad. Priset 375 kronor innebar att H&M skulle vara värt 80 miljoner, eller sex gånger den väntade nettovinsten. Det var sannerligen inte högt i jämförelse med andra företag. Men många hakade ändå upp sig klädföretagens låga substans, det vill säga mätbara tillgångar som kassa, lager, inredningar och – i synnerhet fastigheter. De stämningarna bidrog också till att introduktionen i maj inte blev någon pangsuccé. De första veckorna sjönk tvärtom kursen.

Analytikernas pessimism
”Guldåren och de spännande rubrikernas tid är förbi för Hennes & Mauritz” skrev Affärsvärlden i februari 1984. Tidningen bugade sig för de imponerande försäljningsökningarna, i snitt 20 procent om året 1973 – 83, men spådde en lugnare utveckling framöver. 1940-talets stora barnkullar höll på att bli för gamla för H&M:s kläder, invandrarna (som ansågs vara en viktig kundgrupp) blev färre och slit-och-släng-samhället var på utdöende. Uppenbart färgad av de föregående årens börsboom, som H&M inte riktigt hängt med i, menade skribenten att koncernen ”förpassats till ett liv i anonymitet i skuggan av andra mera spännande tillväxtföretag”. Men tvärtemot dysterkvistarnas profetior hade det roliga bara börjat. ……//……….Vinsten ökade med över 50 procent både 1984 och 1985. Plötsligt var Hennes & Mauritz en börsfavorit igen och kursen fördubblades såväl 1985 som 1986. På julafton 1985 uppmärksammade Svenska Dagsbladet att H&M var årets näst främsta kursraket, enbart slagen av det famösa Fermenta (som föll brant ett par månader senare). En mysande VD tyckte sig ha fått stöd för sin tes att H&M hellre ska flirta med kunderna än med aktiemarknaden. ”Vi låter resultatet tala i stället” sa Stefan Persson.

H&M brys sig inte om Börsen
”Vi har aldrig brytt oss om att titta på börskursen”, förklarade Stefan Persson i SvD (1/1-2000), sedan H&M utnämnts till 90-talets börsvinnare, med en ökning på över 11 000 procent (!) – det vill säga mer än hundra gånger. Detta ointresse innebar att H&M vägrade att odla kontakterna med kapitalmarknaden i de former som blivit rutin för andra storföretag. Det fanns ingen avdelning för investor relations, det gjordes inga road shows och det hölls inga stora analytikermöten eller telefonkonferenser. Persson & Co struntade också högaktningsfullt i alla invändningar mot H&M:s jättelika kassa och abnormt höga soliditet – över 70 procent. Den enkla skomakarfilosofin som följts i decennier vara att hålla en rejäl buffert med egna pengar för att kunna slå till hård och snabbt, och utan att behöva fråga någon om lov….//….Att samla vinster på hög, det vill säga i bank till låg ränta, stred mot allt vad en modern finansanalytiker fått lära sig. I teorin skulle bolag hela tiden hålla en ”optimal kapitalstruktur”, en blandning av lån och eget kapital som var väl anpassad till risker och affärsplaner. Det var högsta mode att kräva av ”överkapitaliserade” bolag att de delade ut mer pengar till ägarna och/eller belånade sig så att de kunde få en positiv så kallad hävstångseffekt på resultatet (vilket inträffar när låneräntan är längre än rörelsens avkastning)…..//…….Det yttersta skälet till att H&M kunde ta så lätt på marknadens nycker var att företaget egentligen aldrig gått till marknaden för att be om mer pengar. Erling Persson hade ju introducerat bolaget för att lösa successionsproblemen och inte för att han såg något egentligen behov av främmande riskkapital.

Köpa ut H&M från börsen?
Erling Persson Berättar: ”På min tid som VD var arvskatten nästan 70 procent. Skatten skulle också betalas med pengar som redan var inkomstbeskattade – oftast efter en skattesats på 85 procent. Det innebar att den effektiva, totala skatten på en företagsförmögenhet var drygt 300 procent. När arvet är utskiftat och allt klart har man alltså under vägen ditt hunnit skatta bort tre gånger arvets storlek. Det var sådana tankar som ledde till vår börsintroduktion. I det läget fann jag det viktigt att skapa en marknad för aktierna i företaget. Eller som kamprad säger ”att noga planera din död så att företaget har en chans att fortsätta leva”……//…..Det enda grundaren i dag kan ångra med generationsskiftet är att han då, runt 1981-82, inte också vågade ta bort H&M från börsen. Att återigen göra bolaget helt familjeägt hade varit en lysande affär, sett i ljuset av de kommande två decenniernas vinstutveckling.